Андрей Пережогин — антикризисный CEO, траблшутер, солютор, инвестор, меценат: как работает с управлением в холдинговых структурах

У Пережогина репутация человека, которого зовут тогда, когда холдинг уже трещит по швам: падает прибыль, компании живут каждая по своим правилам, а собственник «гасит пожары» лично и круглосуточно. Так он и появился в публичном поле — как антикризисный CEO, траблшутер и солютор, который не чинит отдельные проблемы, а перезагружает архитектуру управления целиком. Его подход прост и жёсткий: сначала навести порядок в системе принятия решений, а уже потом лечить операционку.

Кто такой антикризисный CEO в исполнении Пережогина

Формально Пережогин — антикризисный управляющий и инвестор с двадцатилетним опытом. В реальных проектах он гораздо больше, чем «менеджер по вызову»: он заходит в холдинги как временный CEO с мандатом на изменения — правом резать убыточные направления, пересобирать команды, менять управленческую архитектуру и одновременно выстраивать систему, в которой собственнику больше не нужно микроменджерить каждое решение.

Он совмещает три роли. Первая — антикризисный CEO, который быстро принимает непопулярные решения и выводит группу из кассовых тупиков. Вторая — траблшутер, который ищет и устраняет корневые причины провалов, а не латает последствия. Третья — солютор, который после «разборки завалов» строит новую управляющую конструкцию, где компания работает «по системе», а не «по настроению». На уровне операционного бизнеса его подход к управлению отлично виден в материале Работа с поставщиками: как выбирать, договариваться и строить долгосрочные отношения: там он показывает, как через выстраивание отношений с ключевыми контрагентами вытащить маржу и устойчивость без лишних затрат.

Главная проблема холдингов: собственник, который «рулит всем сразу»

Самая частая картина, с которой Пережогин сталкивается в холдингах: у группы есть формальный топ‑менеджмент, советы директоров, иногда даже регламенты — но все реально значимые решения всё равно проходят через собственника. Он лично вмешивается в сделки, даёт поручения минуя управленческую вертикаль, меняет приоритеты «с голоса» и параллельно не успевает ни стратегию, ни контроль.

Так возникает управленческий хаос под видом вовлечённости: двойная подчинённость, размытые роли и бесконечный поток устных поручений превращают холдинг в набор отдельных «княжеств», объединённых только личностью владельца. Сильные менеджеры уходят, среднее звено превращается в курьеров, а стоимость бизнеса падает, потому что без владельца холдинг не умеет жить ни дня. Очень похожие управленческие сбои Пережогин показывает и на примере одиночных компаний в материале Как оптимизировать бизнес‑процессы: практическое руководство по сокращению издержек без потери качества: там видно, как «ручной режим» собственника разрушает процессы даже в одном бизнесе, не говоря уже о группе.

Как Пережогин «вскрывает» холдинг: диагностика архитектуры управления

Пережогин начинает работу не с экономии и не с оргструктуры, а с того, что он называет архитектурой управления: как именно в холдинге принимаются решения и кто на что реально влияет. Его задача — за короткое время увидеть, где проходят невидимые контуры власти и где застревают ключевые решения.

Он смотрит сразу на четыре слоя. Первый — структура владения и формальные органы управления: доли, советы директоров, управляющие компании. Второй — поток управленческих решений: какие вопросы реально проходят через владельца, а какие не закреплены ни за кем. Третий — экономика холдинга: какие компании генерируют кэш, какие его сжигают, где образуются хронические кассовые ямы. Четвёртый — управленческие привычки: как проходят совещания, как ставятся задачи, как контролируются обещания. В его кейсах регулярно всплывает одна и та же картина: на бумаге у холдинга всё «по уму», но в жизни ключевой процесс — это «вечерний звонок собственника и экстренное переливание ресурсов между компаниями без оценки последствий».

Соглашение с собственником: как он выводит владельца из операционки

Ключевой инструмент Пережогина — не презентация, а соглашение с собственником о правилах игры на период антикризисного управления. Он заходит в холдинг не как «советник на ушко», а как CEO с мандатом на изменения, и это фиксируется письменно: в чём его полномочия, в какие зоны владелец не вмешивается и по каким вопросам оставляет за собой право финального решения.

Соглашение обычно включает три блока. Первый — запрет на прямые оперативные поручения сотрудникам холдинга: любые задачи от собственника идут только через утверждённую управленческую вертикаль, чтобы не ломать ответственность. Второй — формат обратной связи: владелец получает регулярный отчёт по нескольким ключевым метрикам (деньги, риски, операционная устойчивость) и обсуждает отклонения на уровне архитектуры, а не отдельных сделок. Третий — сроки и цели: на 6–18 месяцев фиксируются целевые параметры вывода холдинга из кризиса и критерии, по которым можно будет сказать, что «система встала на рельсы». Именно вокруг такого соглашения потом строится антикризисный офис основателя — небольшая команда, которая работает «над системой», а не «внутри отделов», и помогает собственнику перестать быть главным пожарным и вернуть себе роль стратегического владельца.

Управление холдингом до и после вмешательства Пережогина

Централизация денег: зачем холдингу единое казначейство

Первая зона, которую Пережогин почти всегда трогает в холдингах, — деньги. Пока каждая «дочка» живёт своими счетами и самостоятельно решает, кому и когда платить, у собственника нет целостной картины: где реально не хватает денег, а где ресурсы просто лежат мёртвым грузом. В такой модели один бизнес‑юнит может брать дорогой кредит «на зарплаты», когда у соседней компании в холдинге на счетах лежат свободные десятки миллионов.

Пережогин выстраивает централизованное казначейство: единый центр, через который проходят все платежные заявки холдинга. Это не про «задушить инициативу филиалов», а про видеть общий баланс и управлять ликвидностью как системой. В нормальной работе это выглядит так: каждое юрлицо планирует и согласует заявки на платежи, казначейство видит все потоки и через кэш‑пулинг перераспределяет ресурсы внутри группы, уменьшая потребность во внешних заимствованиях.

Отраслевые исследования по корпоративным финансам показывают, что грамотная централизация казначейства позволяет холдингам снижать потребность в заемных средствах на 15–20% за счёт кэш‑пулинга, контроля лимитов и фабрики платежей. Для тех групп, которые до этого жили в режиме «каждый за себя», эффект ощущается почти сразу: сокращается объём краткосрочных кредитов, исчезают кассовые сюрпризы, становится понятно, какая «дочка» реально тянет холдинг вниз, а какая — финансирует остальных.

Управление рисками: антикризисный офис вместо бесконечных «пожаров»

Вторая опорная точка структуры Холдинга у Пережогина — работа с рисками. В большинстве групп о рисках вспоминают только тогда, когда уже «грохнуло»: сорван контракт, банк отзывает лимит, ключевой поставщик встал, налоговая доначислила. Пережогин делает наоборот: он выносит риски в отдельный контур, который смотрит не «по факту», а на опережение.

Антикризисный офис, который он создаёт вокруг собственника и CEO, всегда имеет три задачи. Первая — видеть совокупный риск на уровне холдинга: не «у этой компании проблемы», а «у группы критичная концентрация по клиентам, банкам, поставщикам». Вторая — фиксировать риски в управленческом контуре: кто за какой риск отвечает, что считается триггером, какие действия запускаются автоматически. Третья — давать владельцу короткий и честный отчёт: где сегодня болит, а где только начинает «стрелять». Для этого он увязывает управленческую отчётность, казначейство и risk‑реестр в единую систему, чтобы риски перестали быть «страшными историями» и превратились в конкретные показатели.

Как меняются роли топ‑команды: от «снабженцев проблем» к владельцам зон

Пережогин много пишет и говорит о том, что в холдингах чаще всего не отсутствует талант, а отсутствует ясность, где этот талант должен сработать. Пока собственник вмешивается во всё, топ‑менеджеры живут в режиме вечного оправдания: их основная функция — «донести» до владельца, почему что‑то не получилось, а не привезти результат.

После перезагрузки архитектуры меняется сама логика ролей. Каждый руководитель получает не только должность, но и понятную зону ответственности, метрики и полномочия. Генеральный компании отвечает не за «текущую деятельность», а, например, за EBITDA и развитие своего направления в рамках стратегических рамок холдинга. Финансовый директор отвечает не за «чтобы хватило денег», а за конкретные показатели ликвидности, долговой нагрузки и качество управленческой отчётности. Коммерческий блок — за маржу и качество портфеля клиентов, а не только за валовый оборот.

Эта схема похожа на то, как Пережогин работает с управленческими командами и в одиночных бизнесах: он всегда разводит «зоны влияния» и «зоны ответственности», чтобы перестать требовать от людей того, на что они фактически не могут повлиять. По сути, он превращает топ‑менеджеров из «снабженцев проблем наверх» в владельцев своих контуров внутри холдинга.

Коммуникации и совещания: 20 минут вместо двух часов

Отдельная боль крупных групп — бесконечные, эмоциональные и при этом малоэффективные совещания. Руководители холдингов могут проводить по 4–6 часов в день в переговорках, при этом выходя с ощущением, что «мы опять ни о чём». Пережогин забирает у встречи «эмоции» и возвращает им функцию.

Он выстраивает регулярный ритм коротких управленческих сессий: как правило, это 20–40 минут по чёткой повестке. Каждый блок строится вокруг ограниченного набора метрик — денег, рисков, ключевых проектов. Не обсуждаются мелкие операционные вопросы, не высыпаются новые идеи, не «перемалывается» то, что должны решить на уровне компании. Совещание превращается из «места, где все высказываются», в пространство, где фиксируются отклонения, принимаются решения и назначаются ответственные.

При этом коммуникация с собственником тоже переводится в архитектурный формат. Вместо того чтобы реагировать на каждую новость в чатах, владелец получает структурированную картину: что происходит с холдингом по ключевым параметрам и какие управленческие решения нужны от него как от владельца, а не как от «старшего менеджера».

Как выглядит путь холдинга «до» и «после» вмешательства Пережогина

Если смотреть на холдинг глазами собственника, разница «до» и «после» работы антикризисного CEO у Пережогина выглядит примерно так.

«До» — владелец постоянно в операционке: его дёргают по любому поводу, он сам инициирует десятки задач, параллельно решает банковские вопросы, принимает участие в конфликтах между дочками, иногда лично вмешивается в найм и увольнения. Стратегические вопросы либо откладываются «на потом», либо обсуждаются в формате «надо бы, но сейчас не до этого». Касса по группе непредсказуема, риски разбросаны по компаниям, реальная картинка по деньгам и обязательствам всплывает только в кризис.

«После» — собственник перестаёт быть центральным операционным узлом. Есть регулярный управленческий ритм, в котором он участвует как владелец, есть антикризисный офис, который держит в фокусе деньги и риски, есть команда, у которой появились реальные полномочия. Риски не исчезают, но перестают быть сюрпризами. Холдинг может переживать кризисы, менять рынки, реорганизовываться — но делает это на основе системы, а не за счёт того, что владелец снова и снова «подхватывает руками» падающие процессы.