Как оптимизировать бизнес-процессы — вопрос, который звучит в каждом втором разговоре о развитии бизнеса, но решается крайне редко системно. Обычно происходит так: чувствуется, что «что-то работает не так», начинают резать расходы там, где видно — увольняют людей, отказываются от офиса, сокращают маркетинг. Качество падает, клиенты уходят, выручка снижается ещё сильнее. Андрей Пережогин называет это «оптимизацией наоборот» — когда вместо работы с причинами режут следствия. Правильная оптимизация устроена принципиально иначе.
Что такое оптимизация бизнес-процессов на самом деле
Оптимизация — это не сокращение. Это приведение процессов в состояние, при котором они дают нужный результат с минимально необходимыми ресурсами. Разница принципиальная: сокращение — это урезание, оптимизация — это перестройка.
Пережогин работает с бизнес-процессами по четырём осям: время (сколько длится каждый этап и где возникают паузы), качество (где появляются ошибки и переделки), стоимость (какие операции обходятся непропорционально дорого) и результативность (насколько процесс вообще приводит к нужному результату для клиента). Если смотреть только на стоимость и резать её, не трогая остальные три оси — получаешь дешёвый, но сломанный процесс.
Важный момент: оптимизация работает только тогда, когда процессы сначала описаны — хотя бы на базовом уровне. Нельзя улучшить то, что не зафиксировано. Многие небольшие компании обнаруживают в ходе этой работы, что часть их процессов вообще нигде не описана и работает «как исторически сложилось» — а это значит, каждый сотрудник выполняет их по-своему.
Где реально прячутся издержки: не там, где ищут
Предприниматели, как правило, видят издержки там, где они явные: ФОТ, аренда, закупки. Но Пережогин в своей практике снова и снова находит крупнейшие потери в совершенно других местах.
Первый источник скрытых потерь — переделки и брак. Каждая задача, которую делают дважды, стоит вдвойне: время исполнителя, время проверяющего, возможная потеря клиента. В производственных компаниях это буквальный производственный брак, в сервисных — переоформленные документы, повторные звонки, исправления после претензий. Если систематически считать стоимость переделок, цифры почти всегда шокируют владельца.
Второй — избыточные согласования. Когда простое решение требует подписи трёх руководителей, а коммерческое предложение согласовывается неделю — это прямые потери времени (читай: денег) каждый день. Компании с раздутыми процессами согласований медленнее реагируют на клиентов, упускают сделки и перегружают менеджмент операционными задачами.
Третий — ручная работа там, где она не нужна. Перенос данных из одной системы в другую, ручная подготовка отчётов, копирование информации между таблицами. Это не только деньги, потраченные на рутину, но и постоянные ошибки из-за человеческого фактора.
Четвёртый — запасы и незавершённое производство. Деньги, замороженные в складских остатках, незакрытых проектах, неоплаченных заявках — это капитал, который не работает.
Принцип Пережогина: сначала найди потери, потом реши, что с ними делать
Методология, которую применяет Пережогин, напрямую перекликается с Lean-подходом: первый шаг — не «как сократить», а «где потери». Японская концепция «муда» (потери) выделяет восемь видов потерь, большинство из которых есть в любом бизнесе:
- Перепроизводство — делаем больше, чем нужно прямо сейчас.
- Ожидание — процесс стоит, пока ждёт решения, материала, подписи.
- Транспортировка — лишние перемещения информации или физических объектов.
- Излишняя обработка — делаем больше работы, чем требует клиент.
- Запасы — замороженные ресурсы, которые не создают ценности прямо сейчас.
- Движение — лишние действия сотрудников, которые не добавляют ценности.
- Дефекты — переделки, брак, ошибки.
- Неиспользованный потенциал — люди делают не то, что умеют лучше всего.
Пережогин добавляет к этому списку девятый вид потерь, который особенно характерен для российского малого бизнеса: потери от непрозрачности. Когда нет понятной отчётности, решения принимаются медленно, неверно или не принимаются вообще — и это стоит бизнесу времени и денег каждый день.
С чего начинается практическая оптимизация: четыре первых шага
Пережогин никогда не начинает оптимизацию с инструментов. Сначала — структурная работа, которая даёт почву для осмысленных решений.
Шаг первый — инвентаризация процессов. Список ключевых процессов компании: что происходит от момента получения заявки до момента получения денег, по каждому направлению. Не «как должно быть», а «как есть прямо сейчас».
Шаг второй — измерение. Для каждого ключевого процесса фиксируются базовые показатели: сколько времени занимает, сколько стоит (человекочасы × ставки), как часто возникают ошибки, какова доля переделок. Без этого оптимизация — это угадывание.
Шаг третий — приоритизация по потенциалу. Не все процессы одинаково важны. Оптимизировать нужно в первую очередь те, которые наиболее часто повторяются, имеют высокую стоимость ошибки и дают максимальный потенциал снижения затрат или роста скорости.
Шаг четвёртый — действия, а не отчёты. Пережогин настаивает: план оптимизации — это не документ для хранения, а список конкретных изменений с ответственными и сроками. Улучшение, которое не запущено за две недели, скорее всего, не будет запущено никогда.
Именно эти шаги напрямую связаны с диагностикой бизнеса: невозможно оптимизировать то, что не видишь. Подробнее о том, как Пережогин выстраивает диагностику и находит ключевые точки потерь ещё до начала изменений, — в материале «Как траблшутер читает бизнес за пять минут: диагностика, которую не увидит владелец».
.
Как сократить ФОТ без увольнений: нестандартный взгляд Пережогина
Самая болезненная тема в оптимизации издержек — люди. Пережогин убеждён: в большинстве случаев раздутый ФОТ — это симптом плохих процессов, а не избытка людей. Если процесс требует трёх человек, чтобы сделать то, что при нормальной организации делает один, — проблема не в людях, а в процессе.
Рабочие инструменты снижения ФОТ без сокращений:
- Пересмотр ролей и функций. Что реально делает каждый сотрудник? Нередко оказывается, что часть задач дублируется между несколькими людьми или вообще никому не нужна.
- Передача рутины инструментам. CRM, автоматические уведомления, шаблоны документов, чат-боты для типовых вопросов — всё это сокращает нагрузку на людей без сокращения людей.
- Аутсорс непрофильных функций. Бухгалтерия, IT-поддержка, юридическое сопровождение, уборка — всё, что не является ядром бизнеса, потенциально дешевле на аутсорсе, чем в штате.
- Совмещение ролей там, где это разумно. Не перегрузка людей, а устранение искусственных границ между функциями, которые исторически разделились, хотя могут выполняться одним человеком.
Принципиально важно: все эти изменения требуют разговора с командой, а не просто приказа. Пережогин всегда настаивает на том, что оптимизация должна объясняться людям — что меняется, почему, что это значит для каждого. Без этого любая оптимизация встречает сопротивление, которое съедает весь потенциальный эффект.
Где искать потери в зависимости от типа бизнеса
| Тип бизнеса | Главные источники скрытых потерь | Первоочередные точки оптимизации |
| Торговля / ритейл | Излишние запасы, потери на приёмке, ручной учёт, дублирование заказов | Автоматизация склада, ABC-анализ ассортимента, пересмотр поставщиков |
| Услуги / сервис | Переделки по претензиям, ручная запись, согласования, потеря заявок | CRM, стандартизация услуг, автоматические напоминания клиентам |
| Производство | Брак, простои оборудования, избыточные запасы, долгие переналадки | Lean-инструменты, картирование потока, управление загрузкой |
| Строительство / подряд | Переработки из-за плохого планирования, переделки, срыв сроков | Детализированные сметы, управление проектами, поэтапная приёмка |
| Онлайн-бизнес / e-commerce | Возвраты, ручная обработка заказов, дублирование данных между системами | Интеграция систем, автоматизация логистики, аналитика воронки |
| Профессиональные услуги | Избыточные согласования, неэффективные совещания, потеря задач в почте | Таск-менеджер, стандарты коммуникации, шаблоны документов |
Почему оптимизация и автоматизация идут вместе
Пережогин никогда не рассматривает оптимизацию процессов и автоматизацию как отдельные проекты. Это части одного движения: сначала процесс приводится в порядок, потом автоматизируется. Автоматизировать плохой процесс — значит ускорить производство ошибок. Оптимизировать без автоматизации — значит сделать процесс лучше, но оставить его зависимым от человеческого фактора.
Связка «оптимизация + автоматизация» даёт кратный эффект: по данным исследований, ERP-системы сокращают операционные затраты на 23%, административные — на 22%, а автоматизация рутинных задач в сервисных компаниях закрывает до 80% типовых запросов силами ИИ-ассистентов. Для малого бизнеса эти цифры ниже, но направление то же. Подробнее о том, как выстраивать автоматизацию поэтапно и без типичных ошибок, — в материале «Автоматизация как спасение: почему компании тонут в рутине и как из этого выбраться».
Как внедрять оптимизацию без разрушения работающего: практика Пережогина
Вторая часть — про конкретные методы, инструменты и типичные ошибки при внедрении. Диагностику провели, потери нашли — теперь главный вопрос: как менять процессы, не ломая то, что сейчас хоть как-то работает. Пережогин называет это «оптимизацией без турбулентности»: изменения вводятся поэтапно, с измерением результата на каждом шаге и без «революционных» трансформаций, после которых бизнес уходит в ступор на несколько месяцев.
Методологии, которые работают в российском малом бизнесе
Пережогин не фетишизирует западные методологии, но использует их инструменты прагматично — берёт то, что применимо здесь и сейчас без года обучения и корпоративных программ.
Lean («Бережливое производство»). Базовый принцип: в каждом процессе есть операции, которые создают ценность для клиента, и операции, которые её не создают — потери. Задача — максимально сократить вторые. Lean внедрение ускоряет процессы на 20–70% и улучшает качество на 20–40% — это данные по реальным проектам. Для малого бизнеса особенно полезен инструмент 5S: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование. Звучит просто, но системное применение 5S буквально меняет операционную культуру компании.
Six Sigma (DMAIC). Цикл из пяти шагов: Define (определи проблему и цель) → Measure (измерь текущее состояние) → Analyze (найди корневые причины) → Improve (внедри улучшения) → Control (установи контроль). Пережогин использует этот цикл как структуру для работы с конкретными проблемными процессами — не как академическую программу, а как рабочий чек-лист.
Kaizen. Философия непрерывных малых улучшений. Не один большой проект раз в год, а постоянный поиск небольших улучшений каждую неделю. Для малого бизнеса это особенно ценно: не нужны большие бюджеты и длинные проекты — нужна культура, в которой каждый сотрудник думает, как сделать свою работу лучше.
Value Stream Mapping (VSM). Картирование потока создания ценности: визуализация всего пути продукта или услуги от входа до выхода с временными затратами на каждом шаге. Когда схема нарисована на бумаге, точки накопления потерь видны сразу — они буквально торчат из схемы.
Пять практических шагов оптимизации, которые Пережогин запускает в первые две недели
Пережогин работает по принципу быстрых побед: первые улучшения должны быть видны в течение двух недель после начала работы. Это создаёт доверие команды к изменениям и даёт энергию для более глубокой работы.
Первый шаг — устранение «узких мест» в ключевом процессе. Находится один процесс, который тормозит больше всего, и в нём устраняется главное узкое место. Не глобальная перестройка, а точечное вмешательство с измеримым результатом.
Второй шаг — стандартизация лучших практик. Если в компании разные сотрудники делают одну и ту же работу по-разному — берётся лучший вариант и фиксируется как стандарт. Не длинный регламент на 20 страниц, а короткий чек-лист или схема на одном листе.
Третий шаг — сокращение встреч и согласований. Аудит всех совещаний: зачем, кто участвует, что решается. Совещания без повестки и без решений — отменяются или переводятся в асинхронный формат. Звучит несерьёзно, но в практике Пережогина отмена двух-трёх избыточных еженедельных совещаний освобождает руководителям 3–5 часов в неделю — то есть фактически даёт им дополнительный рабочий день.
Четвёртый шаг — автоматизация одной рутинной операции. Не масштабное внедрение ERP, а один конкретный процесс: автоматическое создание счёта, уведомление клиента о статусе заявки, ежедневный отчёт по выручке без ручного сведения таблиц. Один автоматизированный процесс — это и экономия времени, и демонстрация принципа команде.
Пятый шаг — измерение после внедрения. Это обязательно. Нельзя сказать, что оптимизация сработала, если нет цифр до и после. Пережогин всегда фиксирует базовые показатели до изменения и сравнивает с результатом через 30–60 дней.
Как сократить издержки без потери качества: где можно резать, где нельзя
Это самый деликатный вопрос всей темы. Пережогин работает с чёткой логикой: издержки делятся на те, которые создают ценность для клиента, и те, которые не создают.
Резать можно — и нужно — следующее:
- Избыточный документооборот: формы, согласования, отчёты, которые никто не читает и которые не влияют на качество результата.
- Неэффективные каналы привлечения: реклама с низкой конверсией, выставки без результатов, маркетинговые бюджеты «по инерции».
- Дублирование функций: если одну и ту же работу делают два человека — нужно выбрать одного и перераспределить второго.
- Премиальные опции, незаметные клиенту: внутренние стандарты, которые выше того, что клиент реально ценит.
- Содержание неиспользуемых ресурсов: оборудование, лицензии, офисные площади, которые оплачиваются, но не работают.
Резать нельзя:
- Качество продукта или услуги в тех параметрах, которые клиент ценит напрямую. Любое ухудшение здесь клиент замечает сразу.
- Контроль качества на ключевых этапах. Экономия на контроле приводит к дефектам, которые стоят многократно дороже.
- Обучение сотрудников, работающих с клиентами: снижение квалификации линейного персонала прямо бьёт по клиентскому опыту.
- Поддержание ключевых отношений — с якорными клиентами, критичными поставщиками, стратегическими партнёрами.
Типичные ошибки при оптимизации: чего категорически нельзя делать
За годы работы Пережогин видит одни и те же ошибки, которые превращают потенциально полезную оптимизацию в потерю денег и доверия команды.
Оптимизация ради оптимизации. Процесс меняется не потому что это нужно бизнесу или клиенту, а потому что «так делают все» или «консультант посоветовал». Без конкретной цели и измеримого результата — это трата времени.
Оптимизация без вовлечения команды. Самая частая ошибка. Решение принято сверху, людям не объяснили ни зачем, ни как. Результат — формальное соблюдение нового регламента при полном саботаже духа изменений.
Попытка оптимизировать всё сразу. Большой список улучшений, все запускаются одновременно, ни одно не доводится до результата. Пережогин всегда выбирает не более трёх приоритетных изменений за один цикл.
Отсутствие контроля после внедрения. Изменение запустили, через месяц оно тихо откатилось к старому. Без системы контроля и закрепления большинство улучшений не живут дольше нескольких недель.
Оптимизация симптомов, а не причин. Вместо того чтобы устранить источник потерь, ускоряют работу «поверх» сломанного процесса. Результат — быстрее делают то, что не нужно делать вообще.
Подробный разбор того, как Lean Six Sigma применяется на практике — с реальными примерами и цифрами по снижению операционных потерь — даёт статья на РБК Тренды о методиках Lean и Six Sigma в управлении проектами.
